L’IT est déjà partout. À présent, c’est au tour du CIO.

Le titre de CIO n’est apparu qu’il y a une quinzaine d’années, alors que les notions de CEO et de CFO sont courantes depuis 40 ans. Ces dernières années nous avons vu apparaître d’énormes opportunités pour le CIO désireux d’innover et de participer à la réflexion stratégique. Pourtant, son rôle reste souvent en retrait dans les comités de direction.  

Dans le cadre de l’étude « The DNA of the CIO », Ernst & Young s’est entretenu avec plus de 350 managers de grandes organisations dans le monde entier. Constat irrémédiable: 87% des CIO sont convaincus qu’ils peuvent apporter une valeur ajoutée importante à leur entreprise. Ils sont très motivés à l’idée de rectifier la perception dépassée des autres membres du management, qui voient toujours l’informatique comme une fonction de support. Mais ils n’y parviennent pas toujours.

 Andy Deprez, associé Advisory, plaide cependant pour une pollinisation croisée : il faut qu’un plus grand nombre de personnes du business deviennent CIO. D’un instrument destiné à accroître l’efficacité, l’IT est devenu une manière de différencier une organisation de la concurrence. Cette pollinisation croisée implique également que le CIO quitte sa zone de confort. Le CIO qui ne veut pas être mis sur la touche doit faire en sorte que le “I” de son titre représente l’innovation. Il doit identifier les nouvelles tendances et technologies, et les canaliser en fonction des besoins qu’il observe dans le business. Cela exige de la vision, du talent de communicateur et des compétences en coordination. Mais le CIO qui y parvient deviendra automatiquement une voix stratégique au sein du management

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